Depuis 30 ans la compagnie Ryanair s’impose dans le ciel Européen comme la première compagnie low-cost, tant en chiffre d’affaires qu’en nombre de passagers transportés (129 millions de passagers en 2017). La compagnie Irlandaise a rebattu les cartes du marché aérien en démocratisant le voyage grâce aux prix les plus bas du marché (39€ le prix moyen d’un billet en 2017-2018). Si c’est l’une des compagnies les moins chères au monde, elle est paradoxalement l’une des plus rentables, avec l’exploit d’avoir réalisé sur l’exercice annuel 2017-2018, un bénéfice net de 1,45 milliard d’euros. Une hausse de 10% par rapport à l’année dernière, preuve que le modèle de la compagnie séduit.
Cependant, durant l’été, Ryanair a traversé une zone de turbulences. En proie à des grèves importantes, les conséquences ont été lourdes : annulation de plusieurs centaines de vols, dégradation de l’image de marque de la compagnie et surtout la remise en cause d’un modèle économique pourtant à l’origine de son succès.
La compagnie aérienne se retrouve donc dans un dilemme stratégique : comment sortir de cette impasse sans pour autant signer la fin de son modèle ?
Une stratégie low-cost poussée à l’extrême
Une stratégie de cost-killing
A ses débuts, rien ne prédestine Ryanair à devenir l’archétype de la low-cost. En 1984, lorsqu’elle est créée à Dublin, elle exploite modestement une ligne Dublin-Londres Gatwick avec un unique appareil en pratiquant des prix cassés, mais ne revendiquant pas encore le modèle low-cost. Elle ouvre ensuite une deuxième ligne Dublin-Londres Luton et entre directement en concurrence avec les compagnies traditionnelles présentes à l’aéroport international de Luton. La compagnie attire de plus en plus de voyageurs mais ne parvient pas à être rentable. Elle fait alors appel à Michael O’Leary, actuel PDG de Ryanair, qui imagine un modèle low-cost inédit, inspiré du modèle de la compagnie Américaine Southwest.
Pour tenir ses objectifs et définir son modèle la compagnie a mené dans un premier temps une politique de compression tous azimuts des coûts (propre à toutes les compagnies low-cost). On peut en retenir 3 principes :
- Disposer d’une flotte d’avion uniforme et de dernière génération (généralement des Boeing 737), pour rationaliser les coûts de maintenance et de formation du personnel aux appareils.
- Réaliser des économies de densité en exploitant au maximum ses appareils en vol (la possession d’avion étant un coût fixe très important il s’agit de l’exploiter au maximum) et par conséquent son personnel de bord. Il s’agit de limiter le temps d’immobilisation au sol.
- Supprimer tous les services gratuits possibles : restauration à bord, bagages en cabine, qualité du siège et espace à bord etc.
Jouer avec les failles réglementaires
Jusqu’ici rien de révolutionnaire. Là où Ryanair se démarque du modèle low-cost classique, c’est dans la recherche de revenus supplémentaires partout où elle le peut, à travers deux axes principaux :
- Sur le plan stratégique, elle pratique l’ouverture de lignes dans les aéroports secondaires, plus excentrés et bénéficiant d’une qualité de service inférieure aux aéroports internationaux mais permettant de sortir les taxes aéroportuaires du prix du billet d’avion. Autre point positif, ces aéroports en quête de dynamisme favorisent l’obtention de subventions parfois très élevées en échange de l’exploitation de lignes régulières. Entre 2003 et 2004, Ryanair aurait ainsi touché 23 millions d’euros de subventions en échange de l’exploitation de lignes régulières depuis l’aéroport de Charleroi (aéroport secondaire de Bruxelles). Un pari qui peut être risqué si l’aéroport investit mais ne parvient pas à attirer la clientèle.
- Sur le plan de la gestion de son personnel, Ryanair pratique des salaires extrêmement bas puisque seulement 10% de son chiffre d’affaires passe dans les frais de personnel (ce chiffre s’élève à 30% chez Air France). Elle emploie très souvent son personnel de bord par le biais de sous-traitants pour ne pas leur donner le statut de salarié dans la compagnie. Cette dernière a également profité d’une conjoncture peu favorable pour les pilotes en employant majoritairement des indépendants, qui ne bénéficient donc pas d’un contrat avec des heures de vols encadrées. Les avions volent d’ailleurs le plus possible, soit 900 heures par an, le seuil maximum autorisé. Enfin, Ryanair a tendance à pratiquer le dumping social en imposant des contrats de travail Irlandais à ses employés, quel que soit leur lieu de résidence. Cela se traduit par une fiscalité plus avantageuse pour la compagnie mais un droit du travail moins protecteur pour les employés.
Le modèle low-cost de Ryanair lui permet ainsi de mener des opérations marketing chocs avec des prix toujours plus agressifs ce qui sans nul doute a démocratisé le voyage et a fait émerger une nouvelle clientèle.
Côté voyageur, ce modèle se traduit par des horaires compliqués, des aéroports loin des centres, peu de fréquence de vol, un niveau de confort minimal et des coûts supplémentaires pour le moindre confort à bord (choix du siège, bagages en cabine, restauration). Nous sommes véritablement au degré zéro de l’expérience client… Et pourtant, Ryanair affiche toujours des taux de remplissage d’avion extrêmement élevé (95% de taux annuel moyen en 2017). Avec son business model c’est une manière de concevoir et d’expérimenter le voyage qui a vu le jour. L’unique critère de décision de cette nouvelle clientèle devient le prix. Une ligne commerciale qui pourrait se révéler fragile si Ryanair souhaite se développer avec la clientèle des compagnies traditionnelles.
Ryanair s’est donc montrée peu regardante sur les moyens pour atteindre les objectifs de sa stratégie low-cost. La formule a plus que fonctionné à en juger ses taux de profits, mais elle se trouve aujourd’hui attaquée sur ses principes mêmes.
Le règne de Ryanair sur le low-cost toucherait il alors à sa fin ?
Des grèves inédites qui menacent le modèle de Ryanair
Jusqu’à maintenant le modèle de Ryanair n’avait que peu ou pas été remis en question. Mais cet été des épisodes de grève d’une ampleur inédite, ainsi qu’une mobilisation européenne, le 28 septembre dernier, décrite par les syndicats comme « le plus grand mouvement de grève jamais connu », ont fortement perturbé la compagnie.
Les grèves ont levé le voile sur les pratiques – notamment vis-à-vis de son personnel – peu glorieuses de la compagnie jouant avec le droit Européen pour faire tenir son modèle low-cost. Le personnel de bord et les pilotes se sont associés pour la première fois pour obtenir l’application du droit du travail du pays de résidence, l’amélioration des conditions de travail et l’augmentation des salaires.
Ryanair avait pourtant été prévenue. Elle avait déjà été rappelée à l’ordre le 14 Septembre 2017 par la Cours de Justice de l’union Européenne pour avoir imposé systématiquement le droit du travail irlandais à ses contrats. Voyant que le débat social s’envenimait Ryanair avait aussi dû reconnaitre l’existence des syndicats, écartés depuis 30 ans, et augmenter les salaires des pilotes allemands de 20%.
Il transparait que Ryanair attend à chaque fois d’être au pied du mur pour faire évoluer son modèle. Pour cause, les évolutions lui coutent d’une part très cher : elle annonçait une perte de bénéfice net de 7% au premier semestre 2018 en raison de la hausse des prix du carburant et des revendications sociales et salariales qu’elle a dû prendre en compte. Et d’autre part, elles toucheraient à ses fondements stratégiques.
Le malaise interne au sein de la compagnie a aussi entrainé une dégradation de son image auprès de ses clients. Ils ont été touchés par une dégradation du service déjà peu dérisoire : des milliers de vols ont été annulés et les retards sont devenus de plus en plus fréquents. De plus ils se sont vu refuser des indemnisations obligatoires. Les passagers perdent leur confiance envers la compagnie et ne sont plus prêts à subir des prestations au rabais.
Comment faire face à l’émergence de revendications de toutes parts ? Abandonner complétement son modèle ? Bien qu’elle se targue de suivre à la lettre les principes du low-cost, Ryanair semble d’ores et déjà montrer une volonté de monter en gamme.
Dilemme stratégique : Ryanair doit-elle renoncer au low-cost ?
Les inflexions de Ryanair sont nécessaires. Même si elle a réussi à tenir pendant des années, force est de constater que la compagnie initie lentement des ruptures avec le pur modèle low-cost de ses origines.
D’une part, la conjoncture la pousse à céder à l’augmentation des salaires des pilotes. Les pilotes autrefois en abondance sur le marché sont désormais en position de force du fait de l’augmentation des avions en circulation et des compagnies cherchant à les attirer avec des salaires élevés. Ryanair n’a pas le choix que de s’aligner sur la concurrence pour les garder.
Les clients également ont changé et réclament de meilleurs traitements. Ryanair a initié en 2014 un programme « Always Getting Better », qui chaque année présente des propositions afin d’améliorer son image et sa relation avec les passagers. Elle a dans ce cadre lancé une « classe business plus » pour répondre aux exigences d’une clientèle d’affaires, plus rentable, avec des billets modifiables et des bagages en soute sans suppléments. Elle tend explicitement vers une montée en gamme.
Elle commence à ouvrir des lignes dans des aéroports principaux comme Bruxelles-Zaventem ou Rome-Fiumicino pour capter une nouvelle clientèle, tournant ainsi le dos à sa stratégie ultra low-cost qui prône l’ouverture dans des aéroports secondaires.
Nous sentons progressivement les prémices d’une «prémiumisation» chez Ryanair et des ressemblances avec des compagnies plus classiques.
Finalement la frontière se réduit entre Ryanair et les compagnies plus traditionnelles. Cette tendance que l’on détecte chez Ryanair parait être aussi une tendance de fond sur le marché aérien.
Vers une convergence des modèles low-cost et des modèles plus classiques ?
Les compagnies low-cost fleurissent et Ryanair n’a plus maintenant le monopole des prix bas – un billet Ryanair peut d’ailleurs se révéler très cher s’il est pris à la dernière minute et en ajoutant les services – avec l’arrivée des compagnies comme Vueling ou EasyJet qui bien que low-cost présentent des services de qualité supérieure.
Les compagnies traditionnelles doivent aussi s’adapter et développent en parallèle leurs propres modèles low-cost comme Air France-KLM avec Joon et Transavia ou British Airways avec Level.
Enfin, dans les nouveautés on assiste à un essor du low-cost long-courrier totalement en rupture avec les règles fondamentales du low-cost.
Deux types de modèles tentent de co-exister pour le moment :
- Les compagnies low-cost n’opérant que des long-courriers comme Norwegian, Wow Air, Level avec des prix d’appel en général à 99€ l’aller-simple.
- L’organisation de vols long-courrier en correspondance avec des partenariats entre compagnies traditionnelles et compagnies low-cost. En ce sens, Ryanair a signé récemment plusieurs partenariats, dont un avec Air Europa lui permettant de mettre en vente des vols transatlantiques depuis son site. Easyjet, quant à elle, a passé des accords avec Thomas Cook Airlines, Westjet, Logonair, Norwegian… et a lancé un programme « Worldwide by EasyJet ». Concrètement les compagnies low-cost assurent la première correspondance des passagers jusqu’au hubs internationaux. Une opération gagnant-gagnant pour les deux modèles sachant que le marché potentiel est intéressant « 70 millions de passagers qui empruntent un aéroport du réseau EasyJet sont en correspondance pour un autre vol » selon Caroline Mc Call la directrice générale de Easyjet. Et pour les compagnies long courrier c’est aussi un moyen de mieux remplir leurs avions.
En définitive, il s’agit plus de la transformation du modèle d’une certaine forme du low-cost adopté par Ryanair plutôt que d’une fin pure et dure. Le modèle du bas-coût n’est pas unique et malgré les critiques il est imité tant par des compagnies traditionnelles pour faire face à la concurrence que par de nouveaux acteurs. Le low-cost aérien n’a d’ailleurs pas atteint la fin de son développement notamment en France où il représente seulement 30% du marché aérien contre 45% en Europe. Au-delà de l’aérien, le low-cost est une tendance de fond qui n’est pas prête de s’arrêter. Preuve en sont ses multiples domaines d’application : alimentaire, cosmétiques, services, ameublement, salle de sport etc.